第一代成為管理標桿的企業來自高科技業，如華為、聯想、阿里巴巴等；第二代成為管理標桿的企業來自服務業，如海底撈、順豐、胖東來等。這些企業在戰略上或者文化上、或者同時在兩個方面非常強，成長的速度和業界的影響力均鶴立雞群，經濟效益和社會效益都非常好。但為什么就是無法在壓鑄廠中找到類似的例子呢？

美國的林肯電氣公司的案例。這家位于美國克里夫蘭的弧焊機制造企業，以自律、勤奮的藍領員工著稱，出產物美價廉的弧焊機和焊材，價格比同行低一半以上，生產率，包括每個員工生產產品的銷售價值，都是相關行業的一倍以上。藍領員工的薪水可以與律師、會計師相媲美，最終把西屋、西門子、GE統統都排擠出了這個行業。講到最后，最核心的問題出來了：他們打得過中國的“血汗工廠”嗎？

一派認為，沒戲，挾中國“低人權”競爭優勢的中國制造，打遍天下無敵手，怎么可能被這么一個土里土氣的美國鄉鎮企業打敗，林肯電氣在中國肯定玩不轉；另一派認為，管理作為一門科學，最基本的道理應該是普世的，在其他地方有效的管理理念，在中國應該同樣有效。林肯電氣也應該是這樣。結果是各打五十大板。林肯電氣最初確實受到了日系、臺系和中國本土企業的巨大挑戰。在大陸的營業額長期徘徊在幾千萬美元的水平。但是，慢慢地，他們通過占據高端市場，發揮自身在質量、研究和行業地位上優勢，迅速收復失地，甚至還可以和本土企業、臺資企業競爭中低端的市場，五六年時間，林肯電氣在中國大陸的營業額翻了六到七倍。這里的一個關鍵點在于，林肯電氣尚處在徘徊期的時候，有美國總部的品牌、技術和資金可以支持，如果是一個新創的中國本土企業，沒有足夠的時間、資金去積累研發和品牌（包擴質量和服務的口碑），他們早就被中國的血汗公司打得滿地找牙了。

所以，為什么作為世界工廠的中國卻沒有一家可以在管理學課堂上講的制造業案例，原因很簡單，因為我們有血汗工廠！低人權競爭優勢人為壓低各種生產要素的價格：包括勞動力的價格、土地的價格、工傷事故的價格、環境污染的價格……當制造業企業靠利用這些廉價生產要素、靠簡單擴大規模就能掙到足夠多的錢的事情，他們自然沒有提高管理、增加效率、潛心創新的沖動，所以，管理學者自然就無法找到可以上課堂的好制造企業的案例了。

有意思的是，高科技行業和服務業的邏輯不同。高科技所需要的生產要素主要是人才，其他要素幫不到太多的忙；而且，即使是人才這個要素，因為很大程度上是在國際范圍內配置的，不同程度地能夠逃脫這個低人權競爭優勢，所以我們有了華為、聯想、阿里巴巴等明星企業。服務業，乍看，和制造業一樣，靠的也是人海戰術，但因為企業在員工身上的投資，相對更容易、更快地能轉化為顧客滿意度，所以也讓一批秉承“你對員工好，員工對顧客好”的理念的企業成長起來。

把發展得比較好的高科技業、服務業放在兩邊，中間是不太掙錢的制造業，正好形成大家都非常熟悉的所謂“微笑曲線”。在廉價生產要素驅動、產能普遍過剩的背景下，能夠走出一條自身發展道路的制造業企業一般都是靠向左右兩個方向突圍，從而努力逃脫低人權競爭優勢的“詛咒”。他們或者通過在研究開發上下功夫，把自身變成“類高科技企業”，或者是通過在品牌、渠道和服務上下工夫，把自身變成“類服務業”。當然，也有兩頭出擊，研發和品牌一肩挑的情況。

所以，低人權競爭優勢，看起來是優勢，但因為沒有平衡好局部利益和整體利益，短期利益和長遠利益，其實同時又是劣勢。這其中的道理，值得我們深思。相當一段時間以來，中國制造業企業在靠低人權、廉價生產要素、規模等帶來的競爭優勢打遍天下無敵手的情況下，很多人對管理和管理學，其實報著的是一種葉公好龍的態度。聊聊天，充當談資可以，但沒有多少人真正愿意在管理上下功夫。而認識到了管理的價值公司，以華為公司為代表，光是向咨詢公司付出咨詢費用，累計就已經有上百億了。當然，他們靠這套管理系統掙到的錢，更是以千億來計算的了。

人口結構在改變，年輕人越來越少；家庭結構在改變，越來越多的外出務工的年輕人都是同城里人一樣嬌生慣養的獨生子女；人們的權利意識也在提高，為一份工資低三下四的時代一去不復返了。例如，同樣是外向型產業，原來是，誰有訂單，誰就能掙到錢；現在是，誰有工人，誰才能掙到錢。低人權競爭優勢的好日子快到頭了。率先認識到管理的價值，愿意在管理系統和管理文化上下功夫的壓鑄廠，勢必會在新的一輪競爭中脫穎而出。高科技行業和服務業是這樣，制造業也應該是同樣的道理。